"야, 당신는"... 무례한 상사가 알아야 할 존중 문화 필요성│인터비즈 알아봐요

[HBR/하버드 비즈니스 리뷰] 직장생활을 하다 보면 가끔 무례한 상사와 일하게 된다. 이들은 경칭을 생략하고 야, 너는 그렇게 하면 어떡하냐며 본인 회의 중에 갑자기 말을 끊고 자신의 소견만 옳다고 주장할 것이다. 프로젝트 성과를 가로채고 나아가 인격을 모독하는 독설을 내뱉는다.  개인의 한 가면처럼 느껴지는 무례함은 조직마저 흔든다. 조지 타운대 크리스틴 포레스(Christine Porath)이 17개국의 중간 관리자와 평직원 800명을 대상으로 조사한 결과, 직장 상사가 무례하게 붙었을 경우, 47%는 노동에 투여할 시간을 고의로 단축시키고 39퍼센트는 일부러 작업 품질을 떨어뜨리는 것으로 본 인터넷했다. 63퍼센트는 가해자를 피하기 위해서 노동 시간을 허비했습니다. 그 결과 66%의 실적은 하락하면서 78%조직 헌신성은 추락했습니다. 그리고 12퍼센트는 회사를 떠났다.

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부작용이 명백한데도 직장 내 무례한 언행은 줄어들지 않고 있다. 직원들은 존중하는 태도를 가장 중요한 리더십 자질로 꼽을 만큼 존중받고 싶어 하지만 기이 존중받는다고 소견하는 관리자나 임원은 이 문재의 심각성을 인지하지 못하고 있다. 이 같은 온도차는 존중하는 작은 기업문화 조성을 가로막고 있다.

그렇다면 직원들이 원하는 존중이란 어떤 것일까. 구성원이 느끼는 존중은 크게 당위적 존중과 획득적 존중으로 나뉜다. 당위적 존중은 조직의 구성원 모두에게 똑같이 부여되며 예의를 중시하고 모든 구성원이 소중하다고 생각하는 조직문화를 통해 드러난다. 당위적 존중이 없는 회사에서는 직원에 대한 지본인 친감시 본인의 간섭, 직권남용이 자주 목격된다. 획득적 존중은 개개의 사원이 기업이 지향하는 행동을 하고, 본인의 성과를 냈을 때에 부여된다. 특히 전문직 종사자가 많은 환경에서 자주 발현된다.

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존중하는 큰 기업 문화를 만들려면 2종류의 존중이 균형을 유지해야 합니다. 균형이 깨져 육지 구성원의 사기가 저하될 수 있다. 당위적 존중만 강조할 경우 개인의 성취를 우선 수위에 두지 않기 때문에 동기 부여가 안 돼 책임감이 떨어진다. 반대로 획득적 존중에만 집중할 경우 구성원 간의 과도한 경쟁을 부추길 수 있다. 두 존중의 차이를 이해하고, 업무의 성격에 맞추어 적절히 활용할 필요가 있다. 존중하는 큰 기업문화는 조직에 긍정적인 효과를 가져온다. 존중받는다고 느끼는 직원은 업무 만족도와 대기업에 대한 충성도가 높다. 그들은 유연하고 상냥하며 성과를 잘 낸다. 그리고 리더의 지시를 잘 따를 뿐만 아니라 창의적인 노하우로 지시된 업무를 수행합니다.

존중받는 환경과 존중받지 못하는 환경의 차이를 극명하게 보여주기 위해 대부분의 직원이 여성감옥 수감자인 '텔레바드(Televerde)'를 연구했습니다. 텔레보도우는 고객사 대신 기업체에 연락하고 고객사 세쵸쯔쥬티무과 미팅의 날짜를 쟈프메우은 IT의 가운데 B2B마케티은 회사이다. 현재 직원은 650명이며, 이 중 425명이 재소자이다. 지난 첫 0년간 연평균 성장률은 8.5%에 이른다. 무엇보다 수감 중인 직원들의 재범률이 믹크 전체 평균보다 80%가 아침이다.

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텔레바드는 교도소 생활에서 자존감이 떨어진 사람들을 존중하는 차원에서 '수감자' 자신 '수감번호'가 아닌 '모종'이라고 부른다. 관리자는 외부인에게 직원을 소개할 때 그들의 전문성, 열정 그리고 능력을 강조합니다. 역시 고객사 유명 CEO가 텔레버드 콜센터 직원들의 뛰어난 업무처리 능력을 칭찬하는 예기치 못한 포스터를 사내에 부착하는 등 직원의 가치를 일깨우는 사내 공지문을 통해 당위적 존중을 강화하고 있다.  또한 획득적 존중을 위한 장치도 마련했습니다. 교도소 규정상입니다.금상, 무용수, 승진 등을 할 수 없어 도전과제 완수를 통해 성과를 인정하는 방법을 활용하고 있다. 타이핑 테스트, 비즈니스 플랜 발표, 세일즈 콜 연습 등 작은 성과를 관리자가 공식적으로 인정해 준다. 또 고객에게 받은 긍정적 피드백을 전달함으로써 그들이 존중받는다고 느끼게 합니다.  한 직원은 존경하는 문화 때문에 우리가 자신감을 갖고 있지 않다는 생각이 든다. 내적 자신감이 없고, 전화로도 그대로 표출됩니다. 이는 곧 성취와 자신감으로 이어져 긍정적인 파급효과를 가져올 것 같습니다라고 말했습니다.

존중받는 기업문화를 만들기 위해 인사정책을 통째로 바꾸는 등의 변화는 필요 없다. 당위적 존중과 획득적 존중을 장려하는 구체적인, 그리고 섬세한 방법을 지속적으로 소견하면 된다. 시모에게 리더와 관리자가 기억한다 7가지 방법을 소개한다. 가장."당위적 존중의 기준을 마련하라.모든 직원이 그들의 존엄성을 인정받고 있다고 느껴야 한다. 20쵸쯔 쵸쯔뇨은아이훌 영업 사원은 블로그에 아이플 CEO팀 쿡에게 이들의 묘사를 남겼다. 그에게 사소한 질문은 없다. 그는 마치 내가 아이플에서 가장 중요한 인물인 것처럼 내 질문에 대답했다. 과인을 스티브 잡스처럼 대했다. 그날 과인은 쉽게 대체할 직원이 아니라고 소견했다.리더가 인정하고 칭찬하는 것만으로 직원은 충분히 가치를 인정받고 있다고 느낀다. 2직장에서 어떻게 존중 문화를 전하는지 소견하고 당위적 존중을 나타내는 행동 몇개 있다. 적극적인 경청, 다양한 배경이 과도한 아이디어에 대한 존중, 중요한 업무다, 열린 태도, 창의적인 아이디어를 낼 수 있는 재량 부여 등입니다. 역시 중요한 사안에 대해 유출적인 지지의사를 표현하면 된다. 물론 존중 문화는 부서와 기업마다 달라질 수 있다.

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3존중의 문화는 전염된다는 사실을 염두에 두고, 멤버는 리더의 행동을 모방할 것입니다. 무례한 태도처럼 존중도 전염된다. 리더의태도는직원이고객,파트댁,그래서공동체구성원을대하는방식에 영향을 미친다.4획득적 존중의 수준을 상황에 맞게 조정할 필요에 응하고 당위적 존중과 획득적 존중의 1가지에 집중할 수 있다. 개인의 성과를 강조하는 문화에서는 획득적 존중에 초점을 맞추는 것이 좋다. 이 경우 성과 평가 기준을 투명하게 유지하고 직원들이 다른 동료들과 주관적 평가를 하기보다는 객관적인 목표에 집중할 수 있도록 독려해야 합니다. 획득적 존중은 다양한 형태로 주어진다. 맥킨지가 하나 000명 이상 임원 관리자 그 때문에 직원을 대상으로 실시한 바에 의하면, 직속 상관 칭찬, 리더의 관 심 그 때문에 프로젝트를 리드할 기회가 금전적 인센티브보다 더 큰 동기 부여가 됐다.5존중은 무한인 존중 표현은 파이를 나누는 같은 판단력을 필요로 하지 않는다. 존중은 유한하지 않다. 당위적 존중은 경비원이든 CEO든 관계없이 누구나 동일하게 적용해야 하며, 획득적 존중은 구성원의 역할에 맞게 기준을 정해야 합니다. 6존중하는 기업 문화는 이따금을 낭비하는 것이 아니라, 소중히 해야 하는 방법 임 존중 문화는 이미 있는 것을 어떻게"실천" 할지 문제다. 당위적 존중은 감사하는 감정으로 대화하기, 경청하고 누군가의 가치를 회사에 알리는 등처럼 1상에서 쉽게 찾을 수 있다. 포러스는 존중을 등한시함으로써 더 큰 비용이 든다고 내용할 것입니다. 그의 연구에 따르면 포천 하나 000대 기업 리더와 임원은 무례한 행동에 담눗게 대처함으로써 한 나이에 7주를 낭비하고 있다. 7존중 문화도 역효과가 날수 있는 1관성이 없고 상관 내적인 존중 문화의 확산 노력은 오히려 부정적인 결과를 초래할 수 있다. 애매한 표현을 쓸 경우 듣는 사람은 표현이 조장되거나 솔직하지 않다고 생각하게 된다. 또 관리자가 자신보다 높은 상사가 있을 때(예를 들어 없을 때)만 부하를 칭찬하면 거짓 없이 성을 의심받을 수 있다. 거짓말이 되지 않은 칭찬은 방안이 좋다고 해도 역효과가 날 수밖에 없다.

인터 비즈를 찌른 유아 정리 inter-biz@naver.com

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